注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

dp: 生活的脚步,进步的点滴...

Cam、DSP、FPGA、PM、Life、More ...

 
 
 

日志

 
 

dp读《砍掉成本》:削减成本、加强财务管理  

2011-08-15 09:42:03|  分类: 感悟 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |
《砍掉成本--企业家的12把财务砍刀》,作者李践,TOM总裁。
作者行文肆虐,有点儿传销、成功学之类的味道,略值一读。

阅读笔记:

企业经营只需做两件事情,第一是销售,第二是控制成本。 --彼特?杜拉克

一、企业家要克服的最大障碍:
  1.不懂财务,不看账目。
  2.喜欢事后算账而不是事前控制。
  3.形容词太多,数字太少。
  4.懂得三张表:损益表、资产负债表、现金流量表。
  5.关注:现金流、损益平衡点、银行对账单、积压的订单、产品的库存、退货记录、员工人数、产品销售量。
  库存的多少合适有严格的计算标准,让财务人员去算。
  退货量反应内部质量管理。
  随着业务增加,公司雇员可能不知不觉地增长,甚至当业务没有增长时,员工人数仍然无声无息地增加。了解一下,公司是否用人无度。
  不能只看营收报表,还需关注销售量、市场占有率。

二、消减成本的李家十二路刀法
1.砍价---使用财务人员
  在财务问题上,一个是总结,一个是控制。
  财务人员的任务不仅是总结,更重要的是控制过程,他要做预算,要控制成本,控制费用,控制现金流,控制企业的投资方向、企业的负债规模,只有控制了过程,才能控制结果。
  管理团队中最重要4个人:总经理、财务总监、首席营销官、财务助手。
  公司不是我说了就可以办,必须经过审计部,每次都是他们核算后做决定。
2.砍冗员---绩效考核、电网、末位淘汰
  N+N<2N 招聘人员过多,会令你的团队绩效下降。
  一个员工的成本是他工资的5倍
  请神容易送神难。
  特别是有的企业家在不够成熟的情况下,不敢拉下脸去砍人手,对一些不胜任工作的员工没有魄力和决断力去辞退,人只进不出,效率低下,反应缓慢,责任推诿,关系紧张,最后一潭死水,同归于尽...
  要让走的人心服口服,留下的人不惊慌失措。
  人人头上有指标,千斤重担众人挑。
  对每一员工用绩效量化,用利润导向,用数字说话。
  目标明确、可量化、具有挑战、符合实际、时间限制。
  不直接创收的员工绩效:时间饼图。明确轻重缓急,80%时间花在20%最重要的事情,20%的事情决定了80%的成就。
  绩效考核是闭环,要有绩效改进,反馈与绩效评估指标完善。
  销售团队管理:佣金=毛利润乘以提成比例。
  杰克?韦尔奇绩效评估:20%优秀,70%合适,10%不适。
  公司设置电网:激励员工,末位淘汰。
  人为什么会去行动?逃离痛苦,追寻快乐。
  低工资+高绩效=高利润
  全员绩效:个人绩效+公司绩效。
  无营销者考核,控制成本。
  管理者对成本的总体战略:
  (1)不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性;
  (2)雇佣高品质的员工;
  (3)授权给员工;
  (4)增加员工的能力;
  (5)鼓励员工打破范例;
  (6)采取水平沟通;
  (7)将成本降低与奖酬挂钩;
  (8)将成本降低后的收益反馈给员工。
3.砍机构---扁平化、数字化
  给HR压力,观察新进员工的绩效,如果招进低于平均水平的员工,余下残局由其收拾。避免招侏儒,要招巨人。
  砍掉专职副总。
  把所有经理的椅子靠背锯掉。让其走出办公室,深入基层,开展“走动管理”,及时了解情况,现场解决问题。
  HP的“周游式管理办法”。全员“敞开式大房间”,无独立办公室。
  客户在哪里,机构就在哪里。
  到前线去,到客户身边去,到市场上去,不要坐在办公室里。
  一个部门的职能只有两种:利润中心、价值中心。
  让办公室的员工就像超市一样,只留下收银员。
  麦斐逊的“快刀”:
  (1)面对面交流是联系员工、保持信任和激发激情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
  (2)我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
  (3)制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划,设立奖励基金。
  按照利润、客户导向的原则,制定企业的三大流程:产品研发流程、销售流程、订单交付流程。
4. 砍固定成本---租or外包
  固定资产侵吞利润,是负债。
  让一点利给合作者,可降低风险,提高效率,得到更多。
  巨人失败之因:1,投资失误;2.财务管理失误。
  资本性开支一定要严格审核,严格把关,建立流程,责任到人。
  必须把每一分成本杀死,杀不死就变成投资,必须得到回报。
  分析自身优势所在,将不具有优势的生产过程尽可能外包。
  格兰仕规模成功之道:你把生产线搬过来,我们帮你干,然后以低于你目前成本的价格给你供货。
5. 砍采购成本---买方市场、竞标、全球采购、供应商管理
不断开发供应商。主要商品、材料最少要有5家供应,每年新增2家。
  企业3个核心:核心业务、核心产品、核心客户。
  把你的精力和事件聚焦在你的最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上。其他的全部外包给别人。
  麦当劳最赚钱的商品不是他的汉堡,是可乐。
  中国人的思维是肥水不流外人田,我们一定要小而全,我们绝对要自己做可乐,当然能做,但是,你就不可能成为世界上最大的快餐连锁店。
  世界上最大的公司往往专精于一项业务,把自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上,其他的都懂得去合作。
  不必花费大量的成本、时间、精力去涉足你不熟悉的行业,合作节省了你的成本,成全了你的最高利润。
  不断让新的竞标者出现。
  永远不要很快的作出购买决定。招标-->采购部-->审计部-->砍价专家
  全国采购!全球采购!
  外包:既然交给别人去做,就要在砍价方面、供应商管理方面有专人专家。
  供应商的选择是中心任务。
  让采购员和供应商保持对立。
  家乐福培训中宣讲的采购员与供应商谈判的原则。
  供应商是你的共赢商。
  沃尔玛和供应商共享信息,福特则帮助供应商降低成本。
6. 砍预算---利润是要求出来的
  凡事预则立,不预则废。
  对公司而言,最重要的后果莫过于没有利润。
  向供应商要求20%,向领导干部要求20%,向员工要求,向财务总监要求20%,向采购要求20%,向所有花钱得人要求削减20%。
  方法永远比问题多。
  要让员工把预算当成公司的"法律","法"不容情,违"法"必究!
  降低成本,人人有责,奖金与成本挂钩。
7. 砍库存---最低安全库存量、缩短物料运转周期
  库存是利润的杀手。库存率与奖金挂钩。
  先客户,后产品。先感应,后回应。
  这个时代,能生产出产品不算英雄,能卖的出去才是英雄!
  DELL零库存战胜IBM。
  要市场不要工厂。
  把库存和管理者(营销副总、生产副总、库管)的奖金挂钩,成反比。他们之间沟通会非常密切,相互配合,相互协同。
  生产出的产品,要么客户买单,要么自己买单。
  原材料存货不等同产品存货,不是越低越好。
  最低存货量 = 每天最大耗用量 ╳ 订货周期
8. 砍劣质客户---客户分类
  无限满足客户就会破产。
  大顾客是上帝。
  见人下菜单:服务的侧重点可以分大客户小客户,公司的服务质量对任何客户都是平等的。服务决定成败!
  客户4大类别:
  A类:铂金大客户(最有价值的客户);
  B类:黄金大客户(最有增长潜质的客户);
  C类:铁大客户(一般价值的客户);
  D类:铅大客户(负值客户、亏损客户);
  劣质客户(不能带来利润)坚决封杀。
  关注企业盈亏平衡点。
  莫让应收款不小心就成了"阴收款"。
  "阴收款"比失掉一个客户更可怕!
  企业持有应收款,成本无形中大大增加!
  对客户授信要苛刻。
  企业运转靠制度,财务问题无小事!
  评价客户资信程度的5C评价法:
  (1)Character信用品质
  (2)Capacity偿付能力
  (3)Capital资本
  (4)Collateral抵押品
  (5)Conditions经济状况
  企业和客户从来都是双向选择,不要被客户牵着鼻子走!
  用有限的资源创造最大的价值,最大的价值就在大客户身上!舍掉小客户,你会得到更多。
  新客户的成本是老客户的5倍
9. 砍日常开支---刀下在每一个细节、全员参与
  浪费无处不在
  管理制度要切中要害:以子之矛,攻子之盾。
  所有开支按人记账。
  所有应酬必须进入合同,而且要求先合同后应酬。
  对等接待,指标限定,借款服务,绩效挂钩,建立标准,底限保障。
  差旅费里时间是最大的成本
  出差前要问4个问题:
  (1)出差想得到什么结果?
  (2)不出差,会给公司造成什么结果?
  (3)如果要出差,能不能少花钱,或不花钱就达到目的。通过电话,通过委托子/分公司,换一种方式解决。
  (4)去了以后是不是绝对可以得到这个结果?
  不是每一个员工都有时间观念,确定有一个清晰的外出计划表。
  要管家婆不要败家子,让公司里所有人都成为管家婆。
   缩减费用,特别是对支出和生产效率的严格考核,容易招致员工的反感,损害他们的既得利益,他们会认为刀是砍在他们的身上,从而增加了管理的难度。
   很多成熟的企业,都有对降低成本提出合理建议的员工进行奖励的机制。
   员工不是生来就是管家婆,但如果他认为节约每一分成本都是给自己节约下来的,他就自愿成为管家婆了。
10. 砍会议---短、限时发言、达成决定、解决问题、落实结果
  最大的成本是时间成本!其次精力成本、机会成本。
  千金散尽还复来,时间一去不复返!
  会议成本=每小时平均工资的3倍╳2╳开会人数╳会议时间(小时)
  开会前4问,类似出差前4问。
  开会不是拿来讨论的,开会是拿来达成协议和共识的。
  发言限时,且书面发言。口头发言很容易没有条理,抓不到重点。
  会议准时开始,准时结束,保证会议每一分钟限时发言,保证每一个会议都有结果。
  控制会议时间是一个管理者必须具备的素质!
  不聚会,通过培训、业务竞赛、业务交流,让员工在提高中增加凝聚力。
  文山会海,企业恶习。
  "一张纸"制度:凡是写给上级看的,只能是一张纸,上面直接了当写明题目、问题、方案、风险、结论等。
  停止不必要的文件流动,确保员工把精力花在提高利润上,而不是互相打扰、互相折磨!
  事情受到中断干扰之后,通常需经过一段相当长时间才能使精神或思绪再重新集中,时间效率大打折扣。
  开会时间最好选择在午餐或下班以前,每个人都会很快地作出决定。
11. 砍面子---低成本运营
  没有票子就没有面子。
  金碑银碑,不如口碑。金牌银牌,不如品牌。
  沃尔玛的节俭、低成本作风。
  正确认识什么是真正有用的,莫沉迷与华而不实的东西。
  形象不需用高消费来培养!
  奔驰和大办公室带不来利润。
  奥克斯空调的"秃头论证":少一根头发能成秃头吗?
  独挡一面(不多带一个人)。
  责任 ÷ 2 = 0
12. 投入成本来削减成本
  集中付款便于资金的集中利用和管理(轻重缓急、成本支出还是资本支出、能否再砍),内部提高效率。
  削减成本要永无止境,永不满足!因为企业追求利润永无止境!
  降低成本最有效的办法就是进行生产技术创新,一项技术革新往往会大幅度降低成本。
  沃尔玛IT投入舍得,是最早使用计算机跟踪库存、条形码、EDI、通讯卫星、无线扫描枪的零售企业。
  管理流程再造改善成本、质量、服务、速度。
  宜家:先定价,再设计。设计师肩负除保证美观外还要提高材料利用率、争取花最少的钱达到最佳结果的任务,每个设计都是层层筛选,几易其稿。
  目标成本法:以给定的竞争价格为基础,决定产品的成本,以保证实现预期的利润。这样,成本便由价格决定。
  规模经济压低单位成本。注重质量和效益,市场份额、管理水平、人才队伍、赢利能力、未来潜力。
  信息化完善你的成本管理。
  人力资源建设有效降低时间成本,方法:
  (1)优化薪酬福利。
  (2)创造学习与晋升机会。
  (3)提供优越的工作环境(硬、软、人文环境)。
  (4)建立员工股权收益机制。
  (5)建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。
  (6)建立合理的奖惩制度。

三、完善企业家的知识结构
  1. 要有现代会计观念
  2. 财务先行
  3. 奖励高手,赏罚分明:创新、节约
  要求员工每月提交一条针对财务、成本控制的合理化创新建议。一旦被采纳,马上公告全公司,奖励提议者。获得成效,下降额度的50%奖励给此员工。
  高价采购,赔偿公司。责任到人,追究无限责任。
  制度面前人人平等。不要在奖励的时候舍不得,在处罚的时候又心软,这不是好的企业家。
  4. 思维模式
  逆向思维,结果导向。
  我要花这分钱,想得到什么结果?如果这个结果是我想要的,我才花。招聘一个员工,我想要什么结果?量化目标、创造价值,这个人能给我带来什么工作绩效,圆饼图全部都画好,然后我才会把这个人找来,开展工作,然后产生价值。

  学习是开始,行动才是关键!
  评论这张
 
阅读(427)| 评论(0)
推荐

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2016