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BILLION DOLLAR LESSONS  

2012-01-29 08:55:53|  分类: 职业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一本值得常翻常获的书。
作者广泛调查和剖析了过去25年间美国重大商业失败案例。
前车之鉴,后事之师。

1.要增加我们的成功的几率,我们需要研究失败。
2.如果你的战略失误,即使倾注你全部的力量于执行方面也不会成功。
3.防止你自己的组织盲目乐观地走向悬崖。
4.那些关系生死的机构,如医院、航空公司和军队,都会例行常规地做事后分析,以避免重复同样的灾难性错误。
5.增加成功几率的因素:提高个人和公司的效率,改善计划的执行,时机成熟,运气。
6.真正的重大失败源于策略错误。一旦启动,注定要失败,即使执行的完美无瑕,也不可能阻止失败的产生,除非执行者们有权利扼杀策略本身。
7.导致失败可能性增加的7项策略:
★ 协同效应。"1+1≥2"?
★ 金融工程。激进但合法利用会计或金融机制的方法。一旦开始,就无法停止,直至越界,进入非法领域。
★ 行业并购。鲜少成功。
★ 坚持既定路线。当面临对行业核心的明显威胁时。柯达。
★ 进入相邻市场。
★ 依托技术。依托错误的技术。
★ 并购同业。尤其在市场萎缩时,收购问题竞争公司;或该售出时却选择并购。
8.过高估计客户忠诚度。也许我们非常在意我们的客户,但通常感情不是相互的。
9.多数人都支持已经做出的决定,而不是先确定这是否真的是个好主意。
10.公司内部通常对风险理解不足,而公司常用的分析工具(像净现值)会导致公司对他们所处的情形产生误解,并做出不良策略。
11.避免错误策略的唯一办法是在策略的形成过程中增加一个或一个以上的异议机制。
12.魔鬼代言人:提出所有可能的反对意见,提醒管理层思考某些事情。并不提供另一个选择方案,不能将它变为“我比你聪明”的游戏。设计这个过程不是为了产生最佳答案,而是为了提出最好的问题。商业不是物理,商业不是要找到最精确的答案,而是要避免错误的答案,然后尽可能圆满执行可能正确的答案。
13.良好判断通常是经验的结果,而经验常常是不良判断的结果。 ---Robert A. Lovett

第一章、一加一并不大于等于二 ---对协同效应充满幻想
1.协同效应失败的主要原因:
●协同效应只存在于策略人的思想中,而客户的意识里并没有。
●对协同效应的前景过于兴奋可能导致收购价过高。
获得了机会,也得到麻烦。
致使公司以一种更微妙的方式,通过过度机会成本,支付更多代价。换句话说,公司将太多管理时间和注意力集中于协同效应,使他们没有能力追求其他更富有成效的机会。
永远都不要问理发师你是否需要理发。 ---Warren Buffett
一个人没有效率对于另一个人却是机会。
最重要的问题是:你是需要收购一家公司来获得协同效应,还是只需要合伙就能实现目标?
认为商业间真正合作的唯一办法是在同一个屋顶下运作的想法是危险的。如果给公司以及员工带来的利益显而易见,人们自会通力合作。如果利益不明,无论在一个屋顶下还是在多个屋顶下,他们都会抵制。
收益协同:计算出可能收益并减去新品研发和营销成本,你还需要问自己:你的正确率有多少?
记住:在你之前尝试协同效应并失败的人并不是白痴,许多非常聪明的人因受协同妖歌的诱惑而损失了大笔金钱。只因为协同游戏乍一看有意义,这并不说明你不会加入失败者的行列。
●文化冲突、技巧或体制可能意味着看似容易取得的协同效应或许不可能达到。

第二章、不要玩弄数字走捷径 ---错误的金融工程
1.市场失去理智的时间比你保持冷静的时间长。---John Maynard Keynes
2.“出售得利”会计法:IBG YBG(I'll be gone, you'll be gone),何必太认真,捞一把算一把,获利走人。“偿还得利”。
3.当销售优先于信用时,就很可能导致不良核保。
4.中介关心的是交易成功,而不是交易是否正确。中介、审计、咨询都会把自身利益置于客户利益之上。
5.避免卷入过度的金融工程,开始就应该提出两大问题:这个策略能摊在阳光下吗?这个策略能经受暴风雨的考验吗?

第三章、不要把摇滚乐队拼凑成管弦乐队 ---失策的行业并购
1.即使投资者赔钱,管理人员有时也能从失败的并购中赚一大笔,因此,管理人员也许甘冒投资者应该退避的风险。那些进行行业整合的人可能在失败隐现之前就已经套现退出了。而投资人因为持有时间太长,而输得精光。
2.有时,并购实现的不是规模经济,而是规模不经济。
3.规模公司不一定议价能力就强,成本就低!
Intel与大客户(如Compaq)谈合同时,会将新建厂房的成本计算在芯片上。几个月后,芯片生产效率、成品率大幅提升,成本大幅下降。则后续的规模较小的公司反而得到最优惠的价格。这些经济情况不仅只适用于电脑,在某种程度上,适用于所有的电子产品,以及含有重要电子组件的产品。另外,许多其他行业在处理多余存货,以及生产的边缘成本时,都会面临同样的问题。无论情况多么特殊,关键是:提高购买能力的主张受到挑战。

第四章、不变未必能应对外来的万变 ---固守既定的路线
1.公司核心价值:顾客真正需要买什么?公司的利润从哪里来?什么样的商业模式最适合?如何成为一个独立、可持续发展的公司?
2.柯达采纳了“地堡思维”(bunker mentality),认为不了解情况的外人在捉弄公司,这是每个公司的自然倾向。
3.老板比经营该业务的人更容易坚持所有选择都应该被考虑到。

第五章、邻家的草并不比自家的更绿 ---错误判断进军相邻市场
1.通用CEO Jack Welch说:“扩大到相邻市场是最容易的发展方法。”但看似容易其实执行起来并不简单。
2.Welch将相邻市场概念和他的另外一个主要管理原则--即通用的业务单元必须要么统治它们的市场,要么走出这些市场--结合在一起。
3.长期赢家通过走出核心而获得持续发展。---George Day
4.进入相邻市场成功的公司的唯一共同点是它们过去成功。每个公司都建立了核心力量,每个公司都找到了丰富的利润渠道,每个公司都获得了市场导向经济。每个公司都逐渐形成自己的一套方法,经过多次尝试,长期改善,结晶为一个经常重复的过程。但每种方法都不同,很大程度上受独一无二的组织结构和竞争环境驱使,没有哪种方法能提供可供他人追随的模式。
5.收购时股权融资比贷款融资要好,反映其股票是否被认可。
6.成功的相邻市场策略只能用一次,不能被其他公司当做进入相邻市场的模板。
决策失败的四种模式:
●进入相邻市场的驱动力应该是公司核心业务的变化,而不是相邻市场的某个大好机遇。
理论上,核心业务发生的一切应该不会影响对新机会的评估。但实际上,当前业务看起来越糟糕,公司越可能在相邻市场错误地押赌注。
●公司缺乏相邻市场的专业知识,导致公司错误判断收购,错误处置新市场的竞争挑战。
处于局外时,每件事物看起来都很容易。但一旦进入新市场,你不再是远处观望,而必须与新市场亲密接触,新市场的麻烦和各种问题就会来了。
●公司过高估计它的核心业务在新市场所具有的实力或重要性。
●高估留住顾客的能力,导致对交叉销售和追加销售产生不能实现的期望值。
善变的顾客:公司进入相邻市场时,通常认为他们的顾客也将追随他们一起去。相邻市场行动失败往往是因为过高估计客户的忠诚,公司本应该更了解他们。
7. 如何进入相邻市场?
首先,看动机。如果只是因为核心市场的某种长期负面趋势而进入新市场,请再三思。进入新市场冒太大风险的可能性已极大增加。你应该考虑逆转常规,采取这个新思维:不要做任何事,站在原地想想。
不要只看到类似之处。看看差异,系统地看。新市场的销售渠道有何不同?顾客有什么区别?产品有什么不一样?监管环境相同吗?
制定商业计划时,要预留很大的错误空间。比如至少30%的成本优势,否则最后可能没有任何优势。常见问题有:容易低估成本,肯定会犯一些错误,招致难以量化的不可预料的成本,学习如何管理新业务,会犯错。
除了看优势,也应该探究劣势。经济严重下滑怎么办?行业衰退怎么办?期望效率和收入增长机会没有发生怎么办?
看看你缺什么。对新市场有哪些不了解?收购有什么不懂的?还有什么你可能不知道你自己不了解的。
想想随着那些资产你将买来什么问题。收购公司有多少猫腻?50%?
想想你的顾客是否真的会和你一同进入新市场。不能假设那种盲目的忠诚。
试着找到一家采取类似决策的公司,利用它的经验挑战你的设想。

第六章、不要错搭科技便车 ---用错技术
1.我们常以一种揶揄的态度认为市场营销是对顾客撒谎;市场研究是对自己撒谎。当我们研究由于对技术趋势产生根本误解而造成决策失败时,我们又有了这种想法。
2.技术对人们的诱惑力很大,因为每个公司都希望使用杀手锏,即一种非常具有诱惑力的突破性产品,带动对一种全新产品和服务的需求。
3.缺陷决策:即使最著名的技术公司,在评估新技术潜力时也可能犯错误。
4.motorola铱星计划展示了用错技术的严重后果。导致灾难的主要错误有:
●孤立地或在某个单独的时间点评估所提供的新服务,而不是放在大环境下考虑替代产品随时间推移将如何发展更新。
●把营销和市场调研混淆,以自己假设的市场期望去美化真实市场的潜力。
●不要认为只要有竞争者的存在,就等于确认有潜在市场。
●将行动所做的努力规划为先下注的赌博,既派出了做任何调整的可能性,又严重限制了中途放弃的选择权。
5.向冰球移动的方向滑,而不是滑向冰球所在的地方。 ---Wayne Gretzky
6.要根据情况而不是想象下注。
7.长期以来,市场研究给公司报告的都是错误信息--但却是公司想要听到的信息。
8.警惕旅鼠综合征(Lemming Syndrome)。当其他人也在追逐同样决策时,公司往往找到错误的安慰。
旅鼠综合征两种情况:追随领导者,被带上不归路;势均力敌竞争者彼此模仿,过度竞争,相互伤害。
9.唯一比开创一项全新决策更难的事情是开始之后就扼杀它。不要“栽下梧桐树,引来金凤凰”,应先实验,然后逐步扩大。
10.为了避免用错技术,一开始就应该确保在正确的背景下、经过适当的时间框架,评估你的选择。
11.避免错误技术曲线的另一个重要方面是走出自己的偏见,通过顾客的眼看待可能提供的服务。
12.越来越多的公司认为向顾客提问不是发现他们想法的好方法。
13.要避免旅鼠综合征,必须不断向自己提出有关市场要素的问题,不要只因为竞争,抵制不住诱惑而做某事。
14.问题不能变成:你能打败市场竞争者吗?需要提这样的问题:市场真实吗?通常,竞争者了解得并不比你多。

第七章、不要乱点鸳鸯谱 ---错误并购同业
1.将两个醉汉凑在一起,也不能让其中的任何一个人走路更平稳。 ---Gary Hamel
2.仔细分析销售前景,不要认为收购就是正确的答案。
3.有时,不进行行业合并的公司甚至可能更幸运。拾起别人合并过程中丧失的客户,从合并公司提价中获益。

第八章、为什么好主管偏偏遇上坏策略 ---只有警觉是不够的
1.真正警觉的管理人意识到他们所面临的局限性,因此加倍努力,保持更大的警惕性,做更深入的分析。
问题是这样做还不够,警惕性高、做细致分析的管理人依然会制定不良决策。
必须认识到:错误趋势根深蒂固,需采取明确机制抑制那些趋势。
2.影响策略的人类倾向性:
●评估所有信息之前,人们过早有了答案。
过早下结论。与第一印象一样,这样得出的结论很难被推翻。
●对各种信息难以保持客观态度,因为人们不太善于处理抽象观念。
在决策确定中,定锚偏差提出了一个特殊问题,因为我们往往无意识地从我们接触到的电子数据表或其他文件开始,倾向于做修补工作,而不是质疑文件背后的想法是否值得考虑。
关于思维定势需谨慎的是,人不能因为意识到了思维定势就能摆脱思维定势。
●一旦开始探寻答案,人们期望正视自己的答案是正确的,而不是保留答案错误的可能性。
证实偏差(confirmation bias):一旦人们开始走向结论,便寻找证实他们决定的信息,无视任何与之冲突的信息。
●人们顺从群体意愿,而不是反对正在讨论的想法,如果领导者中有强硬人物更是如此。
Stanley Milgram电击实验。
对领导者的依赖可能导致顺从,让坏想法得不到质疑。
●人们也不会尽量从错误中学习,精明人士似乎更不可能从错误中吸取教训,或成人他们的错误。
过度自信和防御机制。
我们的心理使我们对自己的能力过于自信,抵制他人的不同意见。
毫不怀疑那些管理者的诚实,我们只是乐于高估自己和自己的努力,因此我们不会沉浸于可能的失败,不会从中吸取教训。

第九章、为什么好公司也会遇上坏策略 ---警觉仍然不够
1.有时,组织结构和纪律也能带来问题。如:CEO职位的特殊性、公司高层的人际动力学、组织结构、公司确定决策的手段。
2.有凝聚力的团队不只强调以抑制异议的方式强调共同掌权,也有下列问题:
●认为对手无能。80%公司认为他们提供的产品或服务由于竞争对手。
●表现的过于自信。当相互尊重的一群人达成一致意见时,可能每个成员都感觉该想法一定是真实的。
●做彻底消灭异议的“思想卫士”。
3.某事是否真正行得通则是另外一个问题,以后再考虑,现在最重要的事是要保持联盟的团结。
4.必须从错误中吸取教训,并制定一些程序,避免重复错误。
5.如果要从失败中吸取教训,动机必须要正确。

第十章、魔鬼代言人(Promotor Fidel)---释放冲突和深思熟虑的力量
1.找到使异议制度化的方法。
2.需要在无为和考虑不周的决定间找到平衡。躺在充满问题的水里一动不动是最糟糕的事。
3.决定的第一规则是,除非有不同意见,否则不能做决定。
4.防止决定人利用模糊信息进行预测。
5.团体迷思:
● 没有彻底考量所有可能的替代方案。
● 目标调查不完全。
● 没有审查优选项的风险性。
● 没有重新评价最初被否决的选项。
● 信息收集差。
● 处理手头信息的选择性偏见。
● 没有制定突发事件应急预案。
6.引进异议机制的方法:
● 授权,轮流法,开门政策。
● 消除管理陈规。开会人员不得多任务。领导可不出席首次讨论各种可能性的会议。邀请新顾问,保证新视角。不分领域,自由发言。
● 先决定如何做决定。
深入挖掘6个基本问题的答案:市场是否真实?产品是否真实?产品是否具有竞争力?公司是否有竞争力?产品的利润风险是否可接受?启动该产品是否有战略意义?
● 找到相应历史。追溯历史找出历史背景、动机、潜在问题。从前人的成功和失败中学习。关注今昔相似与差异。
● 赌一把。以个人打赌的方式进行预测迫使有关人员得出更清晰的结果。
● 警惕危机。清晰了解最差情况。财务杠杆。假设与风险,计划生效可能性等于诸事可能性之积。
● 建立预警系统。不能让子弹飞,在每次核心假设改变时,重新审视它的决策。
决策不是炮弹,应该更像巡航导弹。一旦决策启动,应该有收集反馈的机制,不断根据地形调整它的飞行路线,集中要打击的目标。
● 始终保持上报机制。
关于一项产品何时能交付,微软不是依靠团队领导的承诺,而是调查该团队的成员,避免领导过于乐观。
● 召开第二次机会会议。给我们自己一些时间思考不同意见。反驳未经核查的假设。
7.不依赖幻灯片,不依赖电子数据表。避免产生一种趋势:将谈话锁定在计算机里的内容,包括建立在该模式之中的各种设想。与会者的注意力集中在各种决定的预算结果,尤其考虑对他们本人或他们领域的影响,而不是讨论各种设想,或开启更多可能性的交谈。

第十一章、高风险策略的安全网 ---独立魔鬼代言人评述
1.魔鬼代言人审查属于管理问题,但不是要篡夺管理权。
2.魔鬼代言人审查的协调人应该值得信赖、客观、有一定程度的抗机构政治影响和压力的能力。可以是独立董事或最近退休的、没有个人企图的高级经理。大多数审查者应该是与结果没有利益关系的、令人信赖的客观外部审查者。
3.提出问题,不给答案。
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