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如何创建团队?  

2012-12-08 13:21:25|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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最近有朋友问我对于组建一个团队有哪些建议或感想,我自己没有真正组建过,不敢谈真正的建议,只能说根据自己的一些观察有一些这方面的杂感。

如果你完全是牵头人,组建的时候自己一定要出钱,不要是自己只出技术完全靠别人出钱,这跟知道哪支股票要涨缺自己不愿意投钱,借别人的钱来投资,还告诉别人赚钱了平分亏钱了你担着一样的道理。只有自己投钱了你才会真正的珍惜,更加懂得财务管控在创业团队里面的重要性。

在刚开始投入不大的时候,不要接纳任何创业投资,如果一个创业项目自己真正看好,就自己投钱。刚开始就接纳别人天使投资,如果真正是好项目往往给他人纯粹的资金上的获利机会。可以在真正有比较成熟的产品后在接收创业投资,但是不要接纳其它以任何性质的入股的方式。如果真正能够带来市场,直接给足相关的市场费用即可,另外这样操作也不要接纳入股,股份其实到后面是相当宝贵的。随着公司本身的发展壮大,一个前期能够给你带来市场的人并不一定后期也能够带来足够的市场。前期股权结构的随意性直接将导致后续公司治理的复杂性和难度。

不要接纳兼职团队成员,但是可以聘请外部顾问和评审专家,顾问不参加团队核心主体工作而是提供培训,教练和专家意见。另外任何兼职加入团队的成员不能拥有公司的股份。大家可能也会在网上看到很多兼职成员引起的股份纠葛和价值认同差异。

任何一个加入到创业管理团队的人必须深思熟虑,这些人都需要很强的综合管理能力和软技能,同时极强的学习能力,然后才是独挡一面的专业技能。前期管理团队任何一个人选择失误都会对后续团队发展造成很大的障碍,创业团队核心竞争力一定在于管理团队的思维合力和思考的互补性。同时创业团队更没有单纯的管理者,需要在市场销售,技术产品,财务管控各方面的专业技术型人员。

太悲观的人和太乐观的人都不适合真正创业,思考可以是海阔天空,但是实践必须是脚踏实地。既要悲观的思考,又要乐观的实践,随时都要有风险驱动的意识,有财务成本的意识。不急迫的扩张又不太胆小慎微,随着都考虑构建有稳定现金流的,可持续发展的商业模式。再小的规模都可以考虑可持续发展,而不是等规模大了再来思考可持续发展问题。

随时都考虑团队核心竞争力的构建,选点要小而专,真正能够在细分领域里面占据核心位置。人是创业团队的核心资产,但是能够有核心产品往往更加重要。简单来谈这个问题大家可能更加容易理解,即完全靠人(如专做各种外包)的规模扩张模式完全是对他人剩余价值的剥夺,而产品化的规模扩张模式正好相反,是团队成员对产品扩张带来的收益的共享。这也是我最近一直在思考的问题。

另外再谈下成员梯队的问题,最简单的就是金字塔型的团队梯队,而且按1:2:4:8的人员比例进行配置,结合经济独立核算的概念,规模一大即拆分为独立的经济核算体。管理团队的层级结构本身也就是薪酬待遇的等级结构。这个既涉及到薪酬待遇,也涉及到团队管理,股权结构和公司治理多方面的问题,具体我也没有想清楚,但是这个问题不想清楚将直接影响到后续团队的可持续发展。

最后再次说明,任何管理方法,标准规范,流程等没有标准或最优做法,只有在特定时候的适用做法。一个真正自治的团队是驾驭法则,而不是被动的受法则的约束。一个高效的创业团队绝不可犯任何大公司的毛病,这个必须时刻作为警示。





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