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日志

 
 

项目管理关键词:约束、风险、团队、估算、计划、偏差、缓冲、迭代、质量  

2012-03-08 18:49:55|  分类: 职业 |  标签: |举报 |字号 订阅

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偏差
偏差意识是很重要的一个项目意识,有目标,有项目执行现状才会产生偏差。要有目标和执行就必须有计划,有执行过程记录。有偏差就会有风险和预警,有问题跟踪和解决。所以当谈偏差的时候,其实将我们项目管理常说的目标驱动,风险意识,数据说话等东西会全部涵盖进来。而分析偏差和问题产生的原因,又涉及到多因素影响和系统思维。

迭代
迭代的目标还是为了降低项目风险,迭代认为大系统或大产品可以分为相当独立的多个版本进行交付,迭代和传统任务分解和里程碑区别在于迭代强调每个迭代周期产出的可独立交付性。而尽量去对每次交付版本和组件进行解耦。要知道传统软件生命周期强调需求,设计,开发和测试的阶段划分;而迭代更加强调的是各个模块和组件之间的解耦。

约束
项目本质是在已有资源情况下达成期望的目标,不存在资源约束的项目不是好项目。项目经理解决约束的过程是一个多因素决策和平衡的过程,这个决策本身就是一种系统化的思考。任何追求单要素和目标最优化的决策往往都不是最优决策。任何过渡追求平衡而丢失了用户核心目标和价值的决策也不是最优决策。平衡不是简单的拆东墙补西墙,而是一种真正构造底层牢固的约束三角形。

风险
最好的项目是不断识别和解决风险的项目,次好的项目是不断分析和解决问题的项目。完全没有风险的项目是有太多富裕和缓冲的项目,不是好项目。项目经理真正能力往往体现在前期充分的风险识别和风险消除上面。偏差分析,迭代,可视化项目管理,包括敏捷方法论很多实践目的都是降低风险,提早的识别风险。还有,风险管理不孤立存在,风险管理贯穿整个项目管理过程。

团队
IT项目管理核心是团队和人,而不是规范和流程。规范和流程是死的,而人是活的,团队意识没有起来那执行的就是僵化的低效流程。当我们思考团队的时候,我们眼光可能更加长远一些,更会考虑长期团队建设和团队效率提升,而不仅仅是当前单个项目的得失。从PSP到TSP再到CMMI来说,往往个体软件过程,个人自我管理和知识管理,个人态度和责任心,个人思维和学习方法更加重要。这些再加上团队协同和磨合才可能形成一个高效战斗力的团队。在团队高度自治的情况下,规程执行将变化为一种无意识的习惯和行为。

WBS和工作包
很多时候我们简化后的项目管理都是有任务活动,没有WBS和工作包的概念。对于工作包是WBS分解的最低层,有工作包的好处工作包是独立的可验证的输出,所有任务和活动都可以归集到工作包上方便项目进行核算,工作包重点关心项目范围而不关心完成者,同时工作包是进行项目挣值分析的基础。

估算
对于IT项目管理一定会提到估算的概念,严格意义上的方法往往强调首先估算项目规模,再估算项目工作量。常用的功能点估算方法则是首先估算出功能点,再根据功能点生产率折算到工作量。估算和项目范围明细往往相辅相成,项目范围和估算才是真正制定详细项目进度计划的基础。在这点上和标准PMBOK进度管理顺序是有区别的。估算直接影响到项目计划执行准确性,但是往往又没有严格意义上精确的估算。

缓冲
提到缓冲的概念也如同前面所说的,缓冲是风险管理和风险应对的一个具体活动。包括关键链项目计划更加强调缓冲时间段的管理,关键链的确定。而很多时候我们的项目往往根本就没有缓冲,更加谈不上缓冲区的合理安排和使用。缓冲的核心仍然是进一步将项目过程和任务中的缓冲能够剥离出来留到项目最后,而不要消耗在项目执行的前期。同时,对于成本管理中的各种应急储备同样体现缓冲概念。

进度计划
对IT项目管理而言进度计划安排是最复杂的,这也是为何具有技术背景的项目经理往往更加容易安排出合理的项目进度计划。首先对于项目功能模块的分解涉及到粒度的问题,涉及到分解后任务前后依赖问题,分解后虽然任务可以并行但是又涉及到后续产品功能集成的问题。分解过程中还需要考虑现有人员技能和水平的问题,需要考虑在分解过程中如何避免出现关键资源约束的问题。其次在任务安排上,由于增加了人力资源约束,人力资源技能的约束,任何传统关键路径或关键链方法往往都不适用,很多时候大型开发项目往往需要多次尝试。关键的点其一是让可开始工作尽早开始而不要出现人员闲置,其二是让关键资源只做关键事情,其三尽量避免单任务对资源的长周期占用。

质量
质量是项目满足需求的程度.质量是内在的系列特性满足要求的程度。质量往往是三角约束里面最重要的约束,只有满足质量的交付才是合格的交付。任何降低了质量要求和验收标准的任务活动都不是真正完成,而是将风险推迟到项目后期。而质量往往又是最难检验的,或者说对IT项目较难对任务活动建立有效的质量衡量标准,导致项目成员往往先重视进度后重视质量。
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