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苹果亚马逊成功启示录:创造平台与生态系统  

2012-05-14 12:17:34|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2012-05-01 海顿·萨乌夫尼斯

       (文中星光灿烂,充满真知灼见,不得不拿来,收藏、分享。)

北京时间5月1日消息,《福布斯》杂志网络版撰稿人海顿·萨乌夫尼斯(Haydn Shaughnessy)今日撰文称,苹果和亚马逊的成功让许多公司都竭力试图找出,到底是什么东西允许这两家公司无视管理理论的基本原理,却取得了巨大的成功。文章指出,如果企业想要变得象这两家公司那样成功,那么就需要改变理念,构建平台和生态系统,吸纳更多的人才。

以下是这篇文章的全文:

苹果和亚马逊正在强迫分析师改写规则手册(互联网世界的规则正在极大地变化中,其影响程度尚未完全呈现,“空间”将会极度地放大)。在过去,这两家公司都未遵守线性增长模式。苹果的业绩看起来几乎令人无法置信,远远超出了人们能够衡量的范畴;而身为实体零售商“破坏者”的亚马逊则已经涉足生产自己的设备,随后发展出了一个应用社区和一个内容制作社区。

传统的理念是,公司应把重点放在自身的核心竞争力上,而不仅仅是选择自己希望做的事情。但是,这两家美国企业中的翘楚正在为我们指示另一条道路,它们所取得的成功让许多公司都竭力试图找出,到底是什么东西允许这两家公司无视管理理论的基本原理(历史环境中的原则?)却取得了巨大的成功。

我在昨天说过,其基石在于平台、生态系统、连接器(如RSS和API等)、云和新的领导形式,这五种动量新的环境变量,甚至是新的变量构造出新的环境允许新的事物发生和出现。但是,它们是如何做到这一点的呢?无论对大公司还是小公司来说,需要吸取哪些根本性的教训或是采取哪些正确的措施呢?这当然是个很复杂的问题,但以下是挑战者需要优先考虑采取的行动。

1、核心竞争力理念已经死亡;如果没有的话,那么就杀死它。(特战部队?还是蚂蚁神兵?)

核心竞争力的理念是在企业希望成为综合性大企业集团(建立大而全的帝国,源于外部协作能力的不足,和内部管理协作的能力不足)的时代中成长起来的,这种理念发展的过程伴随着大量的证据,证明一旦一家公司试图走出自己真正了解的领域以外,一旦试图利用自身尚未掌握的技能,那么就会蒙受痛苦。无论是今天还是未来都好,一家公司都需要对交互活动进行管理,而且需要大规模地管理,这是基本的技能。掌握了这种技能以后,亚马逊式的成功就会变成可能。

想象一下,是那些新的工业/商业经济学平面带来了这种改变呢?

a.今日的通信是即时进行的,其间蕴含着庞大的信息(不仅如此,可以及时地处理信息),而人们正致力于创造想法、产品、概念和个性。 取得巨大成功的公司都创造出了自己的平台,这种平台允许其有能力管理这些大规模的、全球化的以及即时性的通信。至于具体的例子,Siri和Kindle都是大规模交互活动的界面,Facebook也是如此(但在没有设备或界面创新的情况下,Facebook是否能拥有商业化的未来还有待观察)。(关注如何演变,演变成型什么样的“固态设备”?还是不断地演化,持续很长时间?)

b.生态系统经常都能创造出终端产品。消费者实际上消费的东西是一个应用或是一本书,又或是一种交互活动。取得巨大成功的公司都创造出了自己的平台,使得这些交互活动能在平台上发生,而交互活动则可以越来越多地缩窄客户需要的品牌(群聚效应)。平台的所有者不需要创造产品或是服务,需要做的仅仅是让平台能发挥作用。

你可能会说,核心竞争力仍旧活得很好,我们只需要为其找到一个平台即可。但是,这样做只是假装已经发生的企业经营体系重大转变尚未发生,而苹果和亚马逊的挑战者们需要做的事情是,模仿或是自己重新创造这种转变。在企业经营体系包含什么内容的问题上,它们需要一种新的感觉,而核心竞争力在客户关怀或发明或品牌化等方面并不擅长(核心竞争力关注的出发点是在自己身上)。只有为大规模的交互活动创造和管理平台才能做到这一点。

2.创造平台

高管团队从四年前就开始希望解答的问题之一就是,苹果是如何将数十万名开发者吸引到自身平台上去的?是如何获得这些免费劳动的?又是如何获得那些拥护者的?许多目睹了这一切发生的公司作出的结论是:苹果拥有设计上的优势,而这种优势是我们无法复制的。

生态系统业务战略已经将我们拒之门外。

当然,亚马逊复制了这种优势。这家公司利用了开发一个评论社区的经验,现在已经建立起了一个应用社区以及自身的销售商生态系统和作者生态系统。确切地说,亚马逊还已经创造出了一种设备,能象iTunes那样控制数字版权管理,让电子出版成为一种可靠的、低摩擦力的业务。

那么你可能会问,是否需要一种设备和数字版权管理价值链条才能运作这一切呢?答案是否定的。围绕着AdWords/AdSense,谷歌拥有一个充满生气的生态系统。在全球范围内存在一个庞大的社区,这个社区中的人将自己称为SEO(搜索引擎优化)专家,他们已经围绕着PR(Page Rank)创造了一个教育性的生态系统。有一些机构将会为你创造拷贝、内容营销策略和思想领导策略,使你的注意力集中在谷歌返回页面上。谷歌并未聘用其中任何人,也根本不向其付钱。它不过是创造了一个机会。

在我看来,有能力为大量小型企业和数量较少的较大型企业创造机会,这就是平台和生态系统战略的精髓(反过来,有很多小企业创业之初就想做平台,大多高估自己,平台需要巨大的投资和极强的管理能力,甚至是“思想”)。为了创造一个成功的平台战略,你需要的是历史——苹果已经拥有一个开发者社区。亚马逊则拥有播种和开发其评论社区的经验。为了培育一个生态系统,则你需要的是拥有以匿名的方式与更多人群相处的经验,但这种相处并非通过合同,而是通过各种条款。谁拥有这种能力呢?每一家在公共网站上拥有一个注册按钮的公司都可以。

在人们将如何围绕着一个经济机会来展开互动的问题上,这种平台是最根本的一套规则——它支持规模很大的互动,因此需要稳健性;最好的平台是无缝的、永远不会出故障的,因此它需要投资。但是,从一个平台的本质来看,它是一套做生意的规则。从某种意义上来说,它是公司新的企业和生态系统操作系统的规则手册。

平台和生态系统增长的一个初步要求是一种不同类型的人类能力。

3.以广阔的视野来看待才能

在X-Box Kinect面世时,首先发生在它身上的事情之一就是适应性。外科医生开始使用它来模仿手术,动漫家和Spotless Films的布莱恩·罗宾斯(Bryan Robbins)等电影制作人则利用它创造出了动作捕捉性能。

与人类的自我称赞相比,实际上人类的能力还要更高一些。我们陷入了一种模式化的精神状态。工作,朝九晚五,目标,指令,诸如此类。

在过去50年时间里,最强大的发明就是互联网,而这种现在我们所有人每天都在使用的东西,在最初不过是由一个人在业务时间创造出来的。

当今我们身边最意义深远的改变之一是,人们正在接受良好的教育,聪明而又有能力,但却拥有高度的挫败感。大量的人才不得不每天朝九晚五的上下班,然后被强制性的工作更多时间来显示自己愿意这样做。但他们也想要自己的生活。

苹果让编码员能寻找新的机会,亚马逊则让作者们有此机会。但是再看看其他公司吧,MapMyFitness是那些优先考虑健康问题的人提供机会,福布斯是为那些希望成为观点创造者的人创造机会,银行能为想要实现财务控制的人们提供机会——如果银行会考虑其客户的能力以及如何真正提高这些能力,那该有多好。

事实是,科技正在促进创造力和能力能以更加广泛的方式表达出来,这也就是新的生态系统的成长方式。希望采用平台和生态系统策略的公司必须要问一些问题,那就是:我能释放什么样的才能,我将吸纳哪些被挫败但却具有创造力的人群,我能解放的“经济杀手”在哪里,诸如此类。

4.创造生态系统

在通用电气推出其健康创想(healthymagination)计划时,这家公司明确地说明了这项计划的用途,那就是在癌症诊断、护理和治疗领域中培育一个新的生态系统。通用电气曾投入1亿美元资金,目的是只是为治疗乳癌而培育一个生态系统。其原因何在?原因就是通用电气承认,就目前而言,该公司正在解决的问题对任何一家公司来说都太大了。下面是通用电气计划的优势和劣势,我希望能藉此说明生态系统的现况和未来。

通用电气的第一轮融资指向五个知名组织,而且该公司与每一个组织都在种子融资的问题上展开合作。大型公司通常不会这样做,但通用电气正在尝试一条不同的道路。

这样做的优势是:谦逊、寻求知识以及找寻新的合作伙伴。劣势则是:这项计划不会产生能被我认为是范例的结果。

通用电气的行动可以明确地表明,许多大型公司都有自己的道路。但通用电气没有去做的事情是实现生态系统的能量,它的投资大体上来说都局限在现有的乳癌领域中。

通用电气已经创造了5个新的合作伙伴,但可能需要5万个才能构建生态系统。通用电气需要与成千上万个组织进行按比例的互动,所有这些组织都需要某种类型的一项计划,来参与解决重大的问题。想要做到这一点,就需要对市民科学(Citizen Science)或DIY生物学(DIY Biology)进行投资,因为市民科学和DIY生物学代表着潜在的创造力、受抑制的教育以及我们需要利用的聪明才智和能力。

当通用电气能与5万名生物学家按比例地进行交互时,我相信,该公司马上就能取得进展,粉碎现有的诊断和治疗模式。这就是生态系统的构建。

在娱乐领域中,存在有公司(比如说谷歌/YouTube)创造这些庞大的生态系统的可能,但这种策略可能会被更加广泛地采纳。这种策略将会蔓延至内容领域(亚马逊和福布斯),应用软件(苹果、Android),以及医药和卫生保健等领域。

在科技让更多人变得有能力(有能力获取更多的知识、更大的关系网络、更广泛的触觉)的情况下,构建生态系统将会帮助推翻更多范例。大型公司将会变成一种渠道(文章是写给大公司的,苏宁易购的变革也许该向这个方向发展,类似淘宝的卖家自助模式,正如贝索斯所讲我们不应该企图复制实体书的每一个特征——我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。仅仅复制实体店面到网络,苏定易购成功不易。),创新将在这些渠道中流动,在能让大规模互动成为可能的平台上得到管理。这种平台和生态系统应该会迫使我们重新考虑人才的工作和作用,事实上已经开始迫使我们这样做。我们正在等待挑战者公司门追赶上来。

 

 

附:亚马逊年度写给股东会的信件中关于“改变阅读”和“作者生态系统”的文字(i美股独家 《电商圣经--贝索斯股东信》系列)

      抱着“改变阅读”的大胆设想,经过3年的努力,亚马逊于2007年11月推出了Amazon Kindle ,Kindle开始发售5.5小时内,产品已销售一空。贝索斯希望Kindle能够如它的名称一样,“start a fire”。这一期的 #贝索斯致股东信# ,贝索斯向你讲述亚马逊是如何一步步实现“改变阅读”的梦想。


i美股独家 《电商圣经--贝索斯股东信》系列第十一期连载中:


第一部分: 要点提炼


*  Kindle始于我们为自己设定的、一个不得不说大胆的目标:对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定。任何一样东西,如果500年来都保持大致同样的外观而没有什么大的变化,要对它进行改进是不太容易的。在我们开始产品设计的时候,我们明确了书本最重要的特征就是---它会消失。当您读一本书时,您不会注意到它的纸张、油墨、胶水或装订线:所有这些都消失了,剩下的只是作者描述的世界。


* 我们知道,Kindle要像实体书一样从这里找到突破,让读者可以全神贯注于文字,而忘记了他们是在某个设备上阅读。我们也知道,我们不应该企图复制实体书的每一个特征——我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。


* Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间,逐渐地延长我们能专心阅读的时间,对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。我知道我的语气像个传教士,我可以向您保证我是发自内心的。这并不是我一个人的想法,我们公司有一大帮人也有这想法。对此我很高兴,因为传教士的那种执着精神能帮助我们打造出更好的产品。


* 我们热切期望促进公司自由现金流和资本回报率的增长。我们知道,只要我们坚持客户至上,我们可以实现这样的期望。我可以保证,未来我们将推出比以前更多的创新,并且我们知道未来不会一帆风顺。我们希望Kindle正如它的名称一样,可以“start a fire”,改进阅读体验,对此我可以表示乐观。


(转)苹果亚马逊成功启示录:创造平台与生态系统 - 88706 - 史军的博客


第二部分:书信全文


2007年11月19日是一个特殊的日子。经过3年的努力,我们向客户推出了Amazon Kindle。


您们中的许多人可能对Kindle已有所了解——它已被广泛地报道和谈论,对此我们深感荣幸并表示感谢。简单地说,Kindle是专业的阅读设备,可以通过无线网络访问超过11万种的图书、博客、杂志和报纸。Kindle不是利用WiFi实现无线连接的,它使用的无线网络与先进的手机使用的网络一样,这意味着无论您躺在家中的床上、外出或四处走动都能确保其在线。


您可以直接利用Kindle购买图书,整本书可通过无线网络下载,而下载的时间不会超过60秒。享受这项服务,您不用加入“无线上网服务套餐”(wireless plan),也不用签订长期合同,或支付月费。Kindle采用了类似纸张的电子墨水(E-ink)显示屏,这使它在明亮的太阳光下也很容易阅读。用户首次看到这样的显示屏,会为之震惊(do a double-take)。Kindle比一本平装书还要更薄、更轻,但能容纳200本图书的内容。您可以登录Amazon.com的Kindle产品页面,看看用户对其有什么样的评价——用户已留下了2000条以上的评论。


正如您预计的,在三年的努力工作后,我们真诚地希望Kindle能受到消费者的欢迎,但我们没想到会受到市场需求会如此强劲。在Kindle开始发售后5.5小时,产品已销售一空。我们的供应链和生产部门不得不竭尽全力提高生产能力。


Kindle始于我们为自己设定的、一个不得不说大胆的目标:对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定。任何一样东西,如果500年来都保持大致同样的外观而没有什么大的变化,要对它进行改进是不太容易的。在我们开始产品设计的时候,我们明确了书本最重要的特征就是---它会消失。当您读一本书时,您不会注意到它的纸张、油墨、胶水或装订线:所有这些都消失了,剩下的只是作者描述的世界。


我们知道,Kindle要像实体书一样从这里找到突破,让读者可以全神贯注于文字,而忘记了他们是在某个设备上阅读。我们也知道,我们不应该企图复制实体书的每一个特征——我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。亚马逊对网上书店的初期设想是一切仿照实体书店。当时,我们认为网上书店应该具有实体书店所有功能,这种设想很有吸引力。有一个特定功能我被问及几十次:“你们打算如何实现电子图书的签售?”13年后,我们仍然没有找到解决的办法!我们不再试图在网上复制实体书店,而是在它们的启发下,努力挖掘新媒介可以实现但传统图书可能永远无法实现的功能。


我们不能做到电子图书的签售,同样,我们不能提供一个舒适的可以喝咖啡和放松休闲的地方。然而,我们可以提供数百万种的图书,通过其他客户的评论帮助您做出是否购买的决定,提供“购买了这本书的客户也购买了……”等推荐功能。而只有新媒介能实现的有用功能还有长长的一串。


我将重点介绍Kindle的一些有用功能,这些功能是无法在实体书上实现的。如果您遇到您不认识的字,您可以很容易地查找这些字。您可以搜索您想找到的图书。您对书的旁注和句子下面的划线被保存在“云端”的服务器中,在那里它们不会丢失。您阅读一本书到某个地方,Kindle会自动帮您保存起来。如果您的眼睛累了,您可以改变字体的大小。最重要的是让用户如何顺畅、方便地找到并得到一本想要的书,而这一切要在60秒内完成。当我观察用户首次用Kindle查找图书时,这一功能很明显对他们产生了巨大的震撼。我们对Kindle设定的目标是,无论哪种语言,只要是出版过的书,用户都能在60秒中读到。


包括各大出版商在内的众多出版商已经接受Kindle,对此我们表示感谢。从出版商的角度来看,Kindle也能带来很多好处。在Kindle上,书永远不会绝版,永远不会缺货,也不会有印刷过量带来的浪费。最重要的是,Kindle让读者更方便地购买更多的书。任何事情只要变得更简单更顺畅,人们就会更多地去做。


人类与工具共同发展演变。我们改变工具,工具也改变我们。写作发明于几千年前,是一个无与伦比的工具。我毫不怀疑,它极大地改变了我们。五百年前,古登堡的发明使图书的成本大幅下降。实体书开启了思想交流和学习的新方式。近年来,台式电脑、笔记本电脑、手机和掌上电脑等网络工具已极大地改变了我们。它们让我们变得更倾向于选择零碎的信息快餐,但我认为这是我们能让注意力集中的时间变得更短了。


我喜欢我的黑莓手机,我相信它使我的工作变得更加富有成效,但我不想用它来阅读长达三百页的文件。我也不想用台式电脑或笔记本电脑来阅读长达数百页的东西。正如我在这封信中提到的,一件事情如果做起来变得容易更顺利,人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易,我们就会趋向于阅读零碎的信息,而远离长篇阅读。


Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间,逐渐地延长我们能专心阅读的时间,对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。我知道我的语气像个传教士,我可以向您保证我是发自内心的。这并不是我一个人的想法,我们公司有一大帮人也有这想法。对此我很高兴,因为传教士的那种执着精神能帮助我们打造出更好的产品。我还要指出的是,虽然我相信改进图书的目标很快能取得突破,但亚马逊做为这一领域的开拓者不能徒有其名。图书改进的目标会实现,但如果我们做得不够好,这一目标可能会由其他公司来实现。


我们热切期望促进公司自由现金流和资本回报率的增长。我们知道,只要我们坚持客户至上,我们可以实现这样的期望。我可以保证,未来我们将推出比以前更多的创新,并且我们知道未来不会一帆风顺。我们希望Kindle正如它的名称一样,可以“start a fire”,改进阅读体验,对此我可以表示乐观。


依照惯例,随信附上亚马逊1997年致股东的信。您会看到,Kindle充分体现了我们在1997年致股东信中提到的经营理念和长期投资方式。祝愉快,谢谢!


杰弗里·贝索斯

亚马逊创始人、首席执行官 2007年

 

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再看2011年的变化,作者的体会

* 使用KDP(Kindle出版服务)的作者可以保留他们的版权,保留衍生权利,按照自己的计划发表作品——在传统出版行业,通常在书稿完成后要拖延一年或一年以上的时间才能出版——而且最有利的是,KDP作者可以获得70%的版税。最大的传统出版商只为电子书支付17.5%的版税(他们支付电子书售价70%的25%,相当于售价的17.5%)。对作者来说,KDP完全颠覆了出版产业。

 

“因为有了Kindle出版服务(KDP:KindleDirect Publishing),我每个月获得的版税超过我为传统出版社写作一年的收入。我已经不再担心是否能付得起账单——几个月以来我都付不起钱——我终于有了真正的积蓄,甚至开始考虑度假;这是过去几年我从来没有做过的事情。亚马逊为我创造了自由发挥的平台(Amazon has allowed me to really spread mywings)。在此之前,我被归类为某种类型作家,无法撰写我想写的其他图书。现在,我可以做到这一点,规划自己的职业生涯。我感觉自己就像是在亚马逊找到了合作伙伴。他们了解这项业务,改变了出版业的面貌,这样对作家有利,对读者也有利,把选择权交到了我们手中。”这是A.K.亚历山大(A.K. Alexander),他写了《父亲的家》(Daddy’s Home),这本书在3月份进入Kindle前一百名畅销书排行榜。


“我不知道2010年3月成为我生活中的决定性时刻,这是我决定通过KDP出版图书的第一个月。在这样做的一年内,我每个月获得的收入足够让我辞去日常工作,专注于全职写作!决定通过KDP出书的决定,不仅给我带来了收入,简直可以说改变了我的人生,包括经济、个人、情感和创造力各个方面。我具有全职写作的能力,可以让我在家中与家人一起,写下我想写的任何内容,没有传统出版商营销委员会对我撰写的每个细节加以指责,这让我成为能力更强、作品更多的作家,更重要的是,让我成为一个更快乐的作家…亚马逊和Kindle直接出版服务赋予了出版界创造力,让我这样的作家能够实现自己的梦想,我永远对此深表感激。”这是布雷克·克劳奇(BlakeCrouch)所说的,他撰写了多部恐怖小说,其中包括Kindle畅销书《狂奔》(Run)。


“亚马逊让我这样的作者有了面对读者写作的机会,这改变了我的生活。在一年多的时间里,我通过Kindle销售了近25万本书,用从前的梦想换来了更美好的梦想。我的四本书进入了Kindle前一百名畅销书榜单。此外,代理商、海外销售人员与两位电影制片人都找到了我,我还登上了《洛杉矶时报》、《华尔街日报》和《PC杂志》,最近接受了《今日美国》的采访。最重要的是,我感到非常兴奋,所有的作家现在都有机会在读者面前写作,不必去翻越那些不可逾越的障碍。作家有了更多的选择,读者也有了更多的选择。出版界瞬息万变,我要享受前进路上的每一分钟。”特蕾莎·雷根(TheresaRagan)同样是使用了KDP,她的多部作品成为了Kindle畅销书,其中包括《诱拐》(Abducted)。


“在60岁过后赶上了经济衰退,我和妻子发现我们的收入来源非常有限。KDP成为我实现毕生梦想的一次机会——我们改善经济的唯一机会。在出版几个月后,Kindle直接出版服务已经完全改变了我们的生活,让我这老纪实作家开创了作为畅销小说家的全新事业。关于亚马逊和许多工具,我永远有说不完的话,这些项目使独立作者能够享受服务。我要毫无保留地敦促同行作家调查和抓住Kindle直接出版服务提供的机遇。我非常高兴地发现,这项业务没有下行风险——存在无限的潜力。”罗伯特·比迪诺托(RobertBidinotto)是Kindle畅销书《惊悚猎人》(Hunter: A Thriller)的作者。


 “我借助Kindle直接出版技术突破了所有的传统障碍。为争取每位读者而经过漫长艰苦的奋斗,你能想象到那种感觉吗?现在,从未关注过我的励志小说爱好者也能花费2.99美元,通过Kindle商店来阅读《小人物》和我的其他两部小说。我一直希望写本灰姑娘的小说。现在我实现了这个目标。幸亏有了《白马王子》(KDP),将来还会有更多故事…”克雷斯顿·马佩斯(CrestonMapes)是Kindle畅销书《小人物》(Nobody)的作者。








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