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技术型小公司为什么做不大?  

2013-12-22 18:53:52|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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     今天网友“在路上”提出一个疑问,他去面试了好几家技术型方案公司,发现有一些共性,都经营好几年了,但一直都是3、5个,不到10人,觉得很奇怪,是什么因素导致这些类型的企业做不大。

    本人这段时间也一直在思考这类问题,尤其在分析,是那些因素拖了公司的后腿,明明年初规划的很好,但真正执行下来,往往连一半都达不到。并且就自己公司来说,虽然人数有几十人,但多年了,也一直在这个坎上,无法突破,于是我结合自己公司的实际情况,在群内做了一番讲解:
    大家可以发现,这类小企业,都是技术人员在做,但做的,技术含量并不高,往往基于项目性质的,利润较低,投入大产出少,所以他们必须不停的找项目做,不然就因为资金问题而死掉,所以项目很多、很忙但又不盈利,长期处于生存边缘,因为很忙,导致他们没有空闲的时间去务虚,去思考公司的前景和长远规划,无法做一些基础性的东西,只能接项目赚快钱,这样子长期被约束了住了。技术人员一旦踏出技术接触市场做项目,可以说层次已经被封顶了。他们无论在技术还是在市场方面,都无法再次突破,被封死了,10个人一个坎,50人一个坎,100人又是一个坎,若要突破,必须要在资金、技术层次、市场能力几个要素中有一个突破掉。

    很多做技术的人,天然的排斥务虚,认为只有踏踏实实做技术才算不浪费时间。然而从经济价值上讲,应急、救火式的经营,效率最低,价值最差,只有长远的规划,从顶层设计,做起来才轻松,效率也高。比如一颗种子,只要把它埋到土里,给他施肥浇水,经过一段时间,就能生根发芽,茁壮成长,但若这个过程不停打断,这颗种子是培养不好的。
    以我公司为例,也是有这样一个现象,公司方向对了,很容易发展到营业额千万级别的,但到亿级别,很难,这个过程好多年了,主要是大家被现有的客户资源,费用困住了,上次开会发现,每个人手上项目很多,都忙不过来,每年都有一个大客户,那么是只有一个大客户呢,还是我们的能力只能支撑一个大客户,这个逻辑一定要搞明白,表面上看只有一个大客户,我们还需要开拓更多的,但实际上是因为我们的实力,只能支撑一个大客户,所以每年只能出现这么一个,而这一个大客户所挣得的钱反过来,也只能维持我们整个团队,这样形成了一个稳态瓶颈效应,而下面的很多小客户,我们也想支持,但绝大部分的资源被大客户吸光了,就如同,一颗大树,底下只能长点小草,大树吸收了大部分的养分。小客户虽然利润低,但不培养小客户,那就意味着风险,因为大客户有一天突然跑了,还需要靠众多的小客户支撑。所以就需要分一半的资源维持众多的小客户,一半的资源支持一两个大客户。

    要想突破这个问题,如何下手,首先,负责人自己要突破,公司的一切,都是负责人决定的,负责人的眼界,见识首先要突破, 负责人要想突破,首先需要解决生存问题,其次有一个二把手可以接替负责人,之后负责人独立出去开拓,目前华控的模式就是这么做的。负责人开拓一个业务,培养新人,再把业务交给他们再去开拓,负责人不能躺在功劳簿上,这个里面要求,负责人具备快速的学习能力和培养新人的能力。

    一个项目成熟之后,一把手负责与二把手负责,效果不会有太大的差异,若一把手负责能达到100分的话,那么二把手负责,一般可以到80分,当一把手自己去开拓把老项目交给二把手,一般的讲,一个全新的业务,需要2、3年才可能赢利持平,那么这个二把手必须要在2、3年内维持公司经营,那么开拓就能成功,若公司内部只有一个老板,而没有合伙人,那就麻烦了,比如只有几个人的公司,往往只有一个老板,老板能力很强,掌控了全部,其他人都不具备,当不了二把手,那么负责人就无法去开拓,一切都被约束了,所以在经营公司的时候,重视培养二三把手。

    做企业的核心就在于人才培养。



转自http://www.eefocus.com/wangsw/blog/13-11/300155_b10de.html#articletop

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