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日志

 
 

组织的极限  

2013-03-24 15:17:18|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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换老婆与换组织

从内部来看,首先要打破的组织的极限,一个公司到底能不能成长,组织的变革、组织的制度安排非常重要。

我去三亚时碰到一个民营企业老板,他告诉我,他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样,一个皮包公司,就两人,报表也没有,然后也不知道真正的股本金在哪。天天贷一批款,陪两天领导, 钱没有了, 再去借一笔款,又陪几天局长。他们公司的组织形态,跟20年前的公司最初成立的时候没什么区别,也就没有什么本质的增长。

 

有意思的是,前一段在上海作一个电视节目的时候,嘉宾们说自己改革30年来的变化,其中一位嘉宾就说,我没有什么变化,就是换了四个老婆,其他的全没变。他还感叹,这几十年最大的一个教训, 就是没有人能靠得住,女人也靠不住,自己换了四任老婆,都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志,组织的衣服换了四、五件了,从国有民营,到变成香港的有限公司,完了上市,变成股份制有限公司,再变成一个跨国性组织,到现在还在研究,还在变。
 

很多民营企业在不同的发展阶段,如果没有适时地让自己的组织制度发生变化,没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构,没有引进专业团队,这个公司就不会成长。
 

从我自己来说,万通从最早到现在也变了五六茬儿了,然后接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化,人才配置发生变化,和社会的关系也在发生改变。
 

组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业,老板每天都很忙,忙着抓销售、抓管理,事必躬亲。我认识一个房地产老板,总共没做几个项目,已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业,经过25年,万科成为世界上最大的住宅开发公司,在32个城市有170个项目,但你看看王石,多自由,几乎征服了世界上所有的高山。这就是差异,组织建设的差异。
 

民营企业的组织演化路径
 

回过头来看,我们过去三十年里,民营企业的组织发生了哪些变化,是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速的成长,而打破增长的极限?
 

民营企业内部组织变革大概有三个阶段。第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前,民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决,一个是江湖组织有进入,无退出的机制;另一个是没有办法程序化地更换一把手,只能通过非常规方式,所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外,1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决,比如激励问题,所以民营企业就长不大。
 

到了1993年以后有了《公司法》,组织就可以建立在契约关系和股东关系上的法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战,就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革,你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长,由兄弟变成了股东,这种公司、这种民营企业都活过来了。
 

2001年之后我们整个进入了一个新的互联网时期,进入新的经济时期和创业时代,这个时候我们的社会制度发生了很大的市场化改革,国企的改革又给了巨大的市场空间,民营企业进入现代公司治理结构时期,标志性事件就是亚信引入风险投资,并且成功上市。
 

从江湖时期,到中国的土公司时代,再进入到现代公司的科学治理阶段,民营企业的增长极限逐步被打破。
 

混合所有制的组织优势
 

也是在这一时期,万通发现,只有进入现代公司治理结构,才能够突破我们增长的极限,才能够在更大的空间进行博弈和发展。1999年十六大又规定,混合经济是中国未来市场经济的主体。
 

从市场资源配置的效果来看,单纯的民营和国营都容易出问题,民营的问题是有动力无约束,动力表现为贪婪和冒险,最终走向疯狂,而国企反过来,有约束无动力,约束导致懒惰和贪污。而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。于是我们找了一个新国企,就是天津泰达,这家公司是市场经济中发展起来的国企,它能理解我们的一些市场化的做法。通过引入天津泰达做大股东,我们就变成了混合经济。
 

变成混合经济以后,我们既受到保护国有资产的这套制度的保护,顺便把民营资产也保护了,而我们的动力既帮助民营挣了钱,也帮助国营挣了钱,这样就平衡了一个企业的所谓产权性质,所以从2003年以后万通进入了一个非常好的发展时期。
 

学习宗教组织,做好价值观培训
 

为了提高组织效率,我们的组织变革也一直在进行。怎么变呢?有两种方向,一种是宗教组织,一种是特种部队。
 

如果只讲效率,不做道德评价,基地组织效率很高。“911”事件中的这些执行者提前一年就知道自己要死,而且是受过高等教育,但是没有一个人透露这个信息给家人,包括给女朋友、给父母,都没有。最蹊跷的是,执行任务前一个礼拜,组织给他们的活动经费一共是22万美金,还结余了四万多美金,又退给组织。看看人这组织的威力与效率,这属于极端宗教组织的例子。
 

作为一种组织形态,存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝:一个无所不能让人敬畏的神,一本故事+启示的浅显易懂的经,一座集中学习的庙(或者教堂之类的东西),一群以培训为事业的人(比如传教士)。
 

押有这些东西,宗教这种组织表现出很多优势:第一,扩张成本很低,各地盖庙不要总部花钱,各地自己整啊。第二,它没有品牌总监,没有一个宗教说有个品牌总监,但品牌形象极其一致。第三,没有很明晰纪律的监督机构,宗教的监督机构是来世,没成本,不养人的,但效果极佳。最后,品牌的美誉度无限,投诉为零。你求观音求子,最后生了个女儿,你去把观音砸了?没有,你又给观音捐笔钱,回家再生。
 

宗教就做了一件事,就是培训。不管地下教会,还是公开的教会,每天都在一起交流学习心得,就学习一本书,几千年来就干一件事就是培训,成本就低了。从组织上来分析宗教,就是用分散的分子状态存在,用价值观来协调,成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快,而且经济效益特别大。
 

比宗教次一点的组织就是大学,大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构,学校的美誉度也很好,投诉也是零,没有一个人说自己犯法是学校教坏的。
 

所以从这个角度来看,像宗教组织一样培养企业的价值观,并协调企业的行为和业务,像学校一样系统教育培训自己的员工,企业的组织还可以有巨大的提升空间。
 

我最近一直研究这些事,我专门去阿里巴巴,听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人,跟马云交流,我也全世界去看,包括去耶路撒冷看。我们决定从明年开始KPI考核改变了,30%是财务指标,40%是价值观的指标,考核价值观,就是培训,还有30%是其他。这个月底(2009年8月),我们的万通龙山学校就正式开学了,我们对从高管到普通员工都会进行持续的培训。培训的老师包括企业家的专家、学者、技能领域的专家以及公司内部的讲师。第一期课程是针对高管,培训的主题是绿色领导力。
 

象特种部队一样建设后台系统能力
 

基地组织的对立面——特种部队的组织形式也很有意思。 “911”之后,世界军事变革的方向都变成了特种部队化。打了六年的伊拉克,美国死了四、五千人,另外打下阿富汗只用了123个人。
 

如此高效的组织效率是怎么出现的?在以前的战争中,整个的火力成本、弹药的成本80%都是虚耗掉的,只有20%是打到敌人。因为什么?因为找目标难呵。现在倒过来,20%成本(弹药)准确击中目标,80%的成本用来找目标。在阿富汗打仗,三个人一组的特种部队,后台支持系统的成本是五千万美金,包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统,等等。特种部队给我们企业组织的启发就是,除了一流的市场执行能力,还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢?是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。
 

民营企业的组织变革永远不会停止,要通过变革来不断地提升发展空间,创造新的无极限发展。



Original Article: http://fenglunfmn.blog.sohu.com/255609322.html


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